Технология продажи банковских продуктов физическим лицам. Особенности организации маркетинга в банках

Продажи — это технологии. И немного везения.

Вам знакома ситуация, когда Вы затрачиваете большое количество сил и времени для привлечения клиентов, проводите десятки встреч и консультаций, а получаете, к сожалению, минимальный результат? В отличие от своего коллеги, который работает меньше, выкладывается меньше, а результат у него гораздо лучше, чем у Вас. В этот момент Вас посещает мысль: «Почему так происходит? Я работаю больше, а результат получаю меньше? Наверное, мне просто не повезло в этом месяце… .» Ссылаться на неудачу, конечно, можно, только Ваша продуктивность от этого не увеличится.

Гораздо большую роль в продажах играет владение технологиями продаж . В этой статье мы рассмотрим одну из базовых технологий — классическую 5-ти шаговую модель продаж банковских продуктов.

Именно эту модель используют большинство менеджеров банковских отделений, именно этот алгоритм рассматривается на базовых тренингах по продажам. В чем же суть этого алгоритма?

Прежде чем перейти непосредственно к этапам продаж , мне хотелось бы сделать небольшое лирическое отступление и сказать одну важную вещь. Почему так важно владеть технологиями продаж? Дело в том, что продажи — это не стихийный процеcс с, зависящий исключительно от Вашей удачи. В продажах 80% зависит от того, насколько профессионально Вы можете выстраивать диалог с клиентом, какие инструменты Вы используете, как работаете с возражениями клиентов. Как только Вы освоите необходимые технологии, Вы сможете продавать значительно больше.

В этой и последующих статьях я расскажу Вам о стандартных (классических) моделях продаж , а также о нюансах применения различных методов и технологий в банковской сфере. Мы разберем большинство ошибок , которые допускают 90% менеджеров при общении с клиентами. В результате всё это позволит Вам повысить продажи в Вашем офисе банка и при необходимости внести необходимые корректировки в процедуры обслуживания клиентов.

Ну что, готовы? Тогда давайте рассмотрим классическую 5-ти шаговую модель продаж.

Мы будем рассматривать именно 5-ти шаговую модель, хотя есть модификации данной модели с другим количество шагов (5, 6, 7 этапов продаж).

Идея данного подхода заключается в том, что процесс продажи можно представить в виде вот такой лестницы :

Поднимаясь по этой лестнице, шаг за шагом , с каждой ступенькой Вы становитесь ближе и ближе к своей цели — к продаже . Работая по этому алгоритму, важно соблюдать все этапы, двигаться последовательно , а не резко перепрыгивать с одной ступеньки на другую.

Как видите, каждый этап имеют свою цель:

1. Установление контакта — расположить клиента, создать доброжелательную атмосферу, «благоприятную» почву для последующей продажи.

2. Выявление потребностей — менеджеру важно понять, какой продукт наиболее полно удовлетворит потребности клиента, выяснить важные и наиболее существенные для клиента моменты.

3. Презентация продукта — рассказать о наиболее подходящем клиенту продукте на понятном языке, вызвать у клиента желание воспользоваться банковским продуктом или услугой

4. Работа с возражениями — развеять все сомнения и дать аргументированные ответы на возражения клиента

5. Завершение сделки — доброжелательно попрощаться с клиентом, поблагодарить за сотрудничество и пригласить прийти снова.

Ваша задача, как менеджера и переговорщика, в первую очередь, убедиться, что цель текущего этапа достигнута, и только после этого переходить на следующий уровень.

Я часто сталкиваюсь с такой ситуацией: клиент приходит в офис, менеджер интересуется, чем может помочь клиенту.

Менеджер: «Здравствуйте, Иван Иванович, чем я могу Вам помочь? »

Клиент: «Я хотел бы открыть вклад»

Менеджер: «Отлично Иван Иванович. у нас в банк есть вклады с пополнением, есть с отзывом части вклада, есть с повышенным процентом, например, на 1 год ставка составит 11% годовых, правда там нет капитализации, зато в подарок выдается пластиковая карта. Какой вклад будем оформлять?»

и это может продолжаться долго…

……………………………………………………………………………………..

ВОПРОС: Коллега, как оцениваете поведение менеджера? Как думаете, какой момент был упущен? Что менеджер банка сделал неправильно?

Очень интересно услышать Ваше мнение по этой ситуации. А свое мнение я озвучу в следующем статье! Помните, что всем активным подписчикам я регулярно делаю приятные подарки 🙂

Кроме этого, в следующих статьях мы остановимся подробно на каждом этапе продаж, разберем основные моменты, типичные ошибки и «маленькие хитрости», позволяющие повысить эффективность работы с клиентами.

Продавайте красиво и легко!

С уважением, Олег Шевелев (дружить в ВК , инстаграм)

Полезные ссылки

– прокачайте навыки продаж не выходя из дома всего за 3 часа;
Курс « «
– станьте мастером звонка всего за 30 минут;
Youtube канал «ПораРасти» – подписывайтесь сейчас, чтобы получать доступ к новым материалам первыми;

Банковские продукты - это предоставляемый банком в определенной последовательности взаимосвязанный комплекс банковских услуг, направленный на удовлетворения потребностей клиента банка.

В основе любого банковского продукта лежит базовый элемент - технология. Она и определяет тип продукта банка. К технологиям банковских продуктов можно отнести расчетные банковские счета, депозитарные и сберегательные счета, все виды кредитов (ипотечный кредит, потребительский, автокредиты, экспресс-кредиты, овердрафты, факторинг, лизинг, кредитные линии и т.д.).

Банковские продукты и услуги включают в себя и всевозможные операции по карточным счетам, т.е. обеспечение доступа к денежным средствам клиента посредством платежных карт банков. Сегодня продажа банковских продуктов почти всегда подразумевает продажу платежных банковских карт (кредитные, дебетовые пластиковые карты). Они стали универсальным инструментом дистанционного банковского обслуживания клиентов: с помощью платежной карты осуществляются любые операции по счетам клиентов. Кроме того, теперь не обязательно искать банкомат или платежный терминал.

Такой новый банковский продукт как Интернет-банкинг стал неотъемлемой частью рынка банковских услуг и расширил возможности клиентов банка осуществлять дистанционное управление своими счетами. Таким образом, банковские продукты включают в себя базовые технологии, имеющие специфический набор параметров - максимальная и минимальная сумма, валюта, сроки, тип платежной карты. Банковские продукты отличаются друг от друга набором и значениями этих самых специфических параметров. Например, для кредита такими отличиями будут возможность досрочного погашения, максимальная сумма займа, способ расчета ежемесячных платежей, размер и тип процентной ставки по займу, целевое использование, форма предоставления средств по займу, наличие залога, поручительства и т.д. Если речь идет о депозитном счете, то тут отличия будут в возможности пополнения счета и снятия средств, тип выплаты процентов, пролонгация, капитализация процентов и т.д. Высокая степень автоматизации продуктов банка позволяет быстро реагировать на изменения в сфере банковских услуг и при необходимости выводить на рынок новые банковские продукты. К банковскому продукту можно отнести любую документально оформленную в виде регламента совокупность банковских функций.

В зависимости от состояния экономики страны, времени года и других причин рынок банковских продуктов меняется. На сегодня можно выделить следующих лидеров среди банковских продуктов:

Пакетное банковское обслуживание клиентов.

Подобное предложение банков, подразумевающее комплексное обслуживание клиента, сегодня пользуется особой популярностью. Предлагая комплекс востребованных продуктов, банк способствует росту спроса на свои услуги, а также демонстрирует проявление лояльности по отношению к существующим клиентам, что в условиях жесткой конкуренции играет не последнюю роль. Множество банковских продуктов теперь доступно для осуществления в сети Интернет. Создана уникальная система, которая объединила текущие, депозитные и кредитные счета клиентов банка. Сегодня для банков страны стоит задача вернуть докризисную систему банковских продуктов, т.е. вернуться к банковским продуктам для микроклиентов.

Лидером среди кредитных банковских продуктов на сегодня является ипотечное кредитование. Хотя и оно еще имеет достаточно большой потенциал роста. Простимулировать население банки планируют с помощью плавающей процентной ставки по ипотечным займам. Автокредиты и кредиты на покупку или строительства недвижимости потеряли свои позиции, хотя и остаются неотъемлемыми среди комплекса банковских услуг. Сегодня банки ищут новые маркетинговые выходы и, слегка изменяя форму, создают новые банковские продукты по автокредитованию и кредитам на недвижимость. Среди таких инноваций - расширенный список кредитных залогов. Меняется и подход банков при рассмотрении кредитного заявления от малого и среднего бизнеса. Теперь банкиры основываются в большей степени не на ликвидность предоставляемого залога, а на общее финансовое состояние заемщика, его перспективы развития, общую эффективность работы. Становятся более лояльные условия для получения кредита для начинающих предпринимателей. Кроме того, банковскими продуктами, которые раньше были доступны лишь отдельным категориям бизнеса, теперь могут воспользоваться малые и средние предприятия страны.

Последняя стадия адаптации продукта к рынку - это адаптация рынка к продукту.

Клайв Джеймс

Виды каналов продаж банковских продуктов

Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций. Розничные продажи, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск прямых финансовых потерь в розничном бизнесе - ненаполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиалы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, POS-терминальная техника и т. д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые слабо исследовали сегменты рынка и не смогли простимулировать спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах.

Например, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн карт и при этом по ним должно совершаться не менее 100 тыс. трансакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам находится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинга - 100 тыс. пользователей. Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.

Основная проблема розничных продаж - создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме: созданные продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка. В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам необходимо прививать психологию продавца крупного супермаркета. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодополняемости.

Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Например, минимальный порог рентабельности в «финансовом бутике» по РКО может составлять 15-20% от затрат. Основной риск индивидуальной формы продажи - потеря клиента.

В качестве примера можно привести Банк торгового финансирования (ООО), который позиционирует себя как уникальное учреждение на финансовом рынке. Миссией банка является приумножение ценности клиентов и самого банка во взаимовыгодном сотрудничестве, что выражено в слогане «Искусство приумножать ценности».

Основным критерием деятельности банка, который нацелен на развитие различных форм обслуживания по технологии финансового бутика (чаще применяется термин Private Banking), служит качество, которое достигается за счет уникальности, надежности и оперативности.

В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания банки, развивающие стратегию Private Banking, расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя:

Персональный менеджмент.
Обслуживание в отдельном помещении.
Финансовый и налоговый консалтинг.
Доступ к форексным операциям.
Открытие металлических счетов.
Более выгодные ставки и тарифы.
Операции с недвижимостью.

По продуктовому признаку можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, перекрестные продажи. Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например, открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.

Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться как на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Пакетная продажа предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.

В пакет могут включаться продукты, имеющие сезонный характер (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). Например, в случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В практику банков вошло ежегодное введение сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.

Качество продукта напрямую связано с качеством обслуживания и подразумевает в первую очередь увязку ожиданий клиентов и того, что может предложить банк. В понятие эффективности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию пакетирования продуктов.

В табл. 4.1.1 приведены примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала.

Технология пакетной продажи предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе).

Таблица 4.1.1

Примеры традиционного пакетирования банковских продуктов для частных лиц на уровне филиала

Способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для VIP-клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативных требований (внешний вид, общение с клиентами и др.).

В практике многих банков, имеющих крупные филиалы, используйся такой метод, как кроссирование продаж.

Кросс-продажа (cross-selling) - это предложение клиентуре сопутствующих продуктов. Наряду с этим может также производиться замена тех продуктов, которые в свое время были уже потреблены, и можно предложить взамен новые продукты (перекрестная продажа). Такая стратегия приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данного метода - логическое построение продуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже.

Перечень сопутствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимых для банка клиентов может включать те продукты, которыми действующая клиентура не пользуется, но может заинтересоваться в будущем.

Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке. Например, если клиент покупает у банка дорожные чеки, ему можно рекомендовать приобрести услугу по страхованию от несчастного случая во время зарубежной поездки. Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами и увеличить долю лояльных клиентов.

Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры банку необходимо создать эффективную информационную систему. В офисе продаж должен быть доступ ко всей информации о клиенте: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и др. Имея такую информацию, необходимо:

1. сгруппировать информацию по каждому сегменту клиентуры;
2. подготовить для каждого клиента пакет продуктов для последующего осуществления кроссированных продаж.

Прямая продажа (direct selling) ассоциируется с инициативой продавца, который обращается со своим предложением непосредственно к клиенту по месту его нахождения. Объем прямых продаж постоянно растет и в ряде европейских стран уже превышает 50% от всего товарооборота (в России, по некоторым расчетам, не более 1%).

Прямые продажи - наиболее сложный вид продаж, который требует от продавца овладения искусством вести переговоры. Значение прямых продаж в банковской практике будет возрастать по следующим причинам:

1. Расширение сети пунктов продаж банковских продуктов и увеличение концентрации клиентов, имеющих желание и возможности для контактов с менеджерами банка.
2. Постепенный переход от пассивных форм взаимодействия с клиентом к системе управления отношениями. Цель такой системы - не заключение единичной сделки, а построение долговременных отношений с клиентом.
3. Рост доверия со стороны клиентов к персональному менеджменту и повышение требований к индивидуальному обслуживанию.

Все это требует повышения квалификации персонала фронт- офисов банков и в первую очередь клиентских менеджеров. Область применения прямых продаж - крупные клиенты, индивидуальное обслуживание, сложные банковские продукты.

В период роста объемов розничного кредитования большой популярностью пользуются различные виды «связанного кредитования», когда обеспечением кредита выступает купленный товар. Такой вид кредитования получил название POS-кредитование.

POS-кредитование (POS - Point Of Sale) можно определить как направление розничного бизнеса банков, предусматривающее выдачу кредитов на определенные товары непосредственно в помещении торгового предприятия. Наибольший удельный вес среди товаров повышенного спроса имеют средства мобильной связи и компьютерная техника.

Среди банков, активно работавших на рынке POS-кредитования в период развития потребительского кредитования, выделялись Альфа-Банк», «Русский стандарт», ХКФ Банк, ОТП Банк, Русфи- нанс Банк.

Доступность кредита (решение относительно оформления связанного кредита принимается банком в течение 15-30 мин, при этом не требуются документы, подтверждающие доход) и относительно небольшой размер (около 20 тыс. руб.) ведут к повышенным рискам, поэтому банки устанавливают процентные ставки выше рыночных и получают доход выше, чем при обычном кредитовании. Этим объясняется интенсивный рост POS-кредитования в России с середины 2000-х гг. до 2014 г., когда начался спад в экономике.

Снижение интереса банкиров к рынку POS-кредитов вполне закономерно. Потенциал таких кредитов во многом ограничен перечнем товаров и услуг, которые могут быть реализованы через кредитные схемы. К тому же в POS-кредитовании крайне сложно задействовать различные онлайн-сервисы, которые активно развиваются в настоящее время.

Изменение экономической ситуации и нарастание нестабильности в банковской системе заставили банки переориентировать стратегии продаж в сторону кредитных карт и развития POS-кредитования в интернет-торговле. Начиная с 2011 г. рынок кредитных карт в России начал стремительно расти. Это связано с приходом на этот рынок крупнейшего эмитента платежных карт - Сбербанка России, который в дополнение к овердрафтным картам начал выпускать револьверные кредитные карты различных платежных систем. Для их выдачи Сбербанк России упростил действующий порядок выдачи кредитных карт и внедрил скоринговую систему.

Второе направление потребительского кредитования, получившее динамичное развитие в последние годы, - кредитование покупок через интернет. Для банка POS-кредит в интернет-магазине имеет несколько очевидных плюсов:

не нужно содержать штат специалистов в точках продаж;
покупатели интернет-магазина являются более привлекательной категорией заемщиков;
огромная аудитория интернет-магазинов.

Более половины розничных клиентов Сбербанка готовы рекомендовать Сбербанк своим друзьям и знакомым.

Индекс удовлетворенности клиента CSI (Customer Satisfaction Index), который характеризует удовлетворенность клиентов обслуживанием в банках, позволяет оценить соотношение цены и качества банковских продуктов и услуг с точки зрения удовлетворения потребностей и запросов клиентов. В отделениях Сбербанка он составляет 9,1 балла из 10 возможных. Самыми лояльными клиентами Сбербанка являются молодежь и представители социального сегмента: показатели поданным категориям составляют 61% и 57% соответственно. За год Сбербанк получил более 860 тыс. отзывов клиентов. Сбербанк проводит опросы удовлетворенности через телефонные звонки и СМС с просьбой оценить качество обслуживания после визита в отделение или звонка в контактный центр.

Для чего была создана компания Senteo? Что революционного она несет банкам?

М.Р. Много лет я работал в консультационных компаниях. В John Ryan мы занимались консультированием в области банковских трансформаций. Во многом это было консультирование по косметическим трансформациям - создание нового бренда, новый внешний вид, новый дизайн отделений, коммуникации. В PricewaterhouseCoopers я работал в команде, которая участвовала в процессах внутренней трансформации банков - операционная деятельность, модель управления, развитие персонала, оптимизация расходов, управление рисками. Мы брали старые модели банкинга и делали из них новые. В то время процесс трансформации имел место во многих российских банках. Но мы могли только давать рекомендации. Дальше двигаться с клиентами мы не могли. Рекомендации эти, конечно, предоставляли интерес для банкиров с точки зрения современного опыта, практик, но многие клиенты ждали от нас конкретных рекомендаций - как реализовывать их планы.

Консультанты обычно отличаются тем, что они дают много рекомендаций, бумажных документов… и уходят. Я видел, что существует большая потребность в объединении рекомендаций по внешней и косметической трансформации с внутренними изменениями, которые затрагивают функционирование банка изнутри: операционная эффективность, развитие персонала и повышение квалификации менеджмента, управление проектами и процессом внедрения. И мы решили создать компанию, которая бы решала проблемы клиентов в комплексе. Компанию, которая могла бы не только ставить перед клиентом стратегические цели, но и сопровождать клиента на всем пути трансформации, в разных его фазах. Ведь невозможно взять старый банк и - опс! - получить через неделю новый.

Почти вся моя карьера была связана с банкингом в развивающихся странах. Я работал почти в 30 странах мира. Можно проследить основные стадии эволюции банков на развивающихся рынках. Банки начинают с задачи привлечь как можно больше новых клиентов. Ключевым на этом этапе является эффективность команды продаж, главная задача - продать как можно больше банковских продуктов, максимально увеличить клиентуру банка. Десять - двенадцать лет назад это происходило и в России. Банки активно начали работать с зарплатными проектами - это был хороший способ сразу набрать клиентуру. Происходил взрывной рост клиентской базы.

Потом появились другие задачи: задача удержания клиентов, задача повышения операционной эффективности для снижения стоимости обслуживания. Банки увидели, что 80% приобретенной клиентуры не приносит им прибыль. Банки стали осознавать, что их розничный бизнес может быть неприбылен.

Далее банки столкнулись с тем, что часть клиентуры стала их покидать, уходить к конкурентам. Часто складывалась такая ситуация, когда клиенты получали свою зарплату в одном банке, а банковскими услугами пользовались у конкурентов. У банкиров появилась необходимость лучше знать свою клиентуру. Появилась потребность в персонализации продуктов, их кастомизации, создания новых продуктов, соответствующих ожиданиям клиентуры.

Получается следующая последовательность развития:

Приобретение клиентуры, продажи
Повышение операционной эффективности
Создание лояльности

Мы разработали уникальную методологию по улучшению отношений банка с клиентами, которая позволяет банкам добиваться конкретных результатов. Есть много разных методологий измерения степени удовлетворения клиентов банков. Наверное, вы знаете о методологии Net Promoters Score -одной из самых популярных сейчас. Самый важный вопрос в их методологии: «Купили бы вы этот продукт еще раз? Рекомендовали ли бы вы этот продукт своим знакомым?». Но это не совсем релевантный показатель, если мы хотим понять не прошлое, а будущее поведение клиентов. Этот показатель не учитывает тот факт, что клиент может завтра или послезавтра увидеть другие предложения от конкурентов. Этот индекс отражает только то, что клиент готов купить тот или иной продукт именно сегодня.

Хороший показатель для прогнозирования будущего поведения клиентов - сила отношений и качество отношений клиента с банком. Как я говорил, есть три разных цикла эволюции: привлечение, удержание и создание отношений. Клиент банка не мечтает об автокредите, он мечтает о новой машине. Ему не нужна кредитная карта, ему нужна свобода совершать покупки тогда, когда ему это нужно. На первом этапе задача банка - создать причину, по которой клиент хочет приобрести банковский продукт, на втором этапе - снять причину, почему клиент хочет уйти, на третьем - создать причину, почему клиент хочет остаться с банком, и уменьшить его чувствительность к цене. Задача третьего этапа - создать у клиента желание консолидировать все свои финансовые отношения в одном месте. Общемировая тенденция сейчас - клиенты имеют отношения сразу с несколькими банками. Они могут быть лояльны к банку в рамках определенной продуктовой категории: в одном банке у них кредитная карта, в другом - ипотека, в третьем - автокредит. Клиенты принимают свои решения, в основном, базируясь на сравнении цен.

А мы стремимся за счет повышения качества отношения клиента с банком понизить чувствительность клиентов к цене продукта, стимулировать их консолидировать всю свою финансовую жизнь в одном банке. Преимущество для банка огромное. Банк знает своих клиентов, он может оценивать риски, стоимость обслуживания клиентов получается гораздо меньше и так далее.

Если говорить о банковских инновациях, то можно разделить инновации на уровне продуктов и каналов и инновации на уровне experience (впечатления) клиента. Последние десять - пятнадцать лет, в основном, реализуются инновации на уровне продуктов и каналов взаимодействия, инновации технологические. Во главу угла ставится функциональность, доступ к этой функциональности. Например - мобильный банкинг как новый канал доступа к банковским продуктам.

Но если взять эмоциональный аспект, аспект отношений с клиентами, то вы встретите очень мало примеров инноваций в банках. Мало кто работает над тем, как впечатлить клиента. Некоторые инновации в этой области выглядят просто смешно. Вот, например Deutsche Bank - проект Q 110 . Очень красивые отделения, дизайн - супер. Даже есть миски с кормом и водой для собак, чтобы собачники могли приходить в банк со своими любимцами. Некоторые пытаются использовать в отделениях ароматы, некоторые - звуковое сопровождение. Сбербанк открыл новое флагманское отделение на Тверской, там, где раньше была гостиница «Минск». Весь фасад отделения - это огромный экран. Я проходил как-то мимо несколько месяцев назад - красиво, впечатляет. Наверняка, это отделение стоило банку несколько миллионов долларов. Там использованы самые современные технологии, но вопрос в том, добавляют ли эти технологии что-то к качеству отношений с каждым клиентом банка? Я сомневаюсь.

Инноваций в сфере продуктов и каналов недостаточно. Если посмотреть на развивающиеся рынки, десять лет назад было легко стать первыми, например, с новой кредитной картой с льготным периодом. В 2005 г., когда мы запустили мобильный банкинг в Альфа-Банке это было что-то удивительное, wow! Даже в Европе и в США удивлялись, когда я показывал, как можно совершить транзакцию при помощи мобильного телефона.

На первом этапе развития рынка такие технологические инновации дают преимущество, но как только рынок развивается, все начинают копировать ваши решения. При достижении определенного уровня развития такое копирование происходит очень быстро. ROI таких технологических новаций получается гораздо меньше. Время, когда банк имеет ценовое или конкурентное преимущество, существенно сокращается. Все сложнее становится придумать что-то совсем новое. Получается, что все конкуренты в ТОП-10 оказываются на одном и том же уровне. Становятся возможны только небольшие, постепенные улучшения, новых, взрывных инноваций не происходит.

Инновации на эмоциональном уровне - это другой тип инноваций. И здесь есть несколько этапов - от единичных контактов до постоянного контакта между клиентом и организацией, которые трансформирует жизнь клиента. Например, МР3 плееры - это была взрывная технология, которая поменяла музыкальную индустрию. Apple имеет эмоциональную связь со своей клиентурой. Apple внес несколько улучшений в МР3 плеер - изменили дизайн, добавили свой софт, добавили возможность скачивать легальную музыку. Но главное - в их интегрированном подходе, объединяющем эти технологические улучшения и те отношения, которые связывают Apple со своей аудиторией. На сегодняшний день Apple продала более 300 млн. плееров, их доля продаж составляет более 70%. И это при том, что сам плеер был изобретен не Apple.

Еще хороший пример - Harley Davidson. Потребители имеют очень сильную эмоциональную связь с этим брендом. Люди, которые покупают Harley , покупают не мотоцикл, а стиль жизни. Если смотреть рационально на мотоцикл Harley Davidson - вряд ли его кто-нибудь купил бы, исходя из рациональных аргументов. Эти мотоциклы потребляют много бензина, громко тарахтят, часто ломаются. Но человек оказывается эмоционально погружен в стиль жизни от Harley Davidson. Он принимает решение о своем приобретении на уровне впечатлений.

Говорят же, что банковские услуги не вызывают у людей такого эмоционального интереса?

М.Р. Действительно, ни один банковский продукт не вызывает у потребителей такой энтузиазм, как iPod или Harley. Я ни разу не видел человека, который бы предвкушал, что его банк скоро запустит новый автокредит. Банковские продукты скучны, неинтересны. Они не вызывают у людей желания. То, чего люди хотят - это тот результат, которого помогает достичь банковский продукт. Банк - это только инструмент для достижения цели. Банки должны смириться с этим. Нужно прекратить продавать банковские продукты. Нужно продавать решения, которые помогают людям достичь определенных результатов. Давайте перестанем говорить об автокредите, давайте будем говорить о решении, которое позволит купить новую машину. И неважно, что входит в это решение - просто автокредит, или автокредит и сберегательный счет, или автокредит, сберегательный счет плюс страховка. В этой упаковке могут быть самые разные модули, важно, чтобы предлагалось решение для достижения определенной цели. Для этого необходимо выяснить потребности клиента и начать вместе с ним планировать пути достижения целей. Не только тех целей, которые есть у клиента сегодня, но и тех, которые будут у него через полгода, через год, через два…

Получается, что это - часть personal finance management ?

М.Р. Это часть нового подхода. Если я сегодня приду в любой банк в России и скажу, что я хочу купить машину через шесть месяцев, мне везде скажут, чтобы я через шесть месяцев и приходил. Если я хочу через год купить квартиру, меня попросят прийти через год. Сегодня бизнес банков не настроен на то, чтобы реагировать на потребности клиентов, которые не связаны с сегодняшним днем.

Если клиент приходит и говорит, что он через восемь месяцев хочет купить новую квартиру, я как банкир должен предложить ему решение для этой задачи. Например: делать платежи каждый месяц на сберегательный счет, платежи такого же размера, как те, что будут по кредиту. Но преимущество для клиента будет в том, что появится шесть месяцев истории платежей. А это позволит тем, кто управляет рисками в банке, сделать скидку на кредит, поскольку они будут видеть дисциплинированность и платежеспособность клиента. Далее, если именно наш банк предлагает решение там, где другие банки сказали бы прийти через шесть месяцев, клиент будет лоялен именно к нашему банку. Допустим, мы помогли клиенту найти решение по покупке новой машины. Через два - три месяца после покупки мы можем предложить клиенту потратить тридцать минут на то, чтобы вместе спланировать дальнейшие цели на ближайшие год - два и способы их достижения.

Кто-то из банкиров так делает?

М.Р. Пожалуй только кредитные союзы в США (Credit Unions) настроены на отношения со своими клиентами. Кредитные союзы устроены как неприбыльные организации, где акционерами являются сами клиенты. Из-за большого влияния клиентов кредитных союзов на их руководство союзы в большей степени настроены на выстраивание отношений.

Такой подход требует очень больших перемен в ментальности банкиров. Сейчас банкиры думают о двух вещах: как продать продукт и как обслуживать его. Чтобы правильно реализовывать инновации впечатлений нужно думать о большем. Нужно думать о продажах, обслуживании и об установлении контактов с клиентом для развития отношений. Должны создаваться понятные поводы для контактов с банком, которые не имеют отношения к продажам.

Банки мне шлют исключительно смс-ки с предложениями кредитов и карточек. Достали уже!

Возьмем клиента, который купил банковский продукт. Например - открыл сберегательный счет в банке. Иногда он приходит в отделение, чтобы пополнить его. Это - продажи и обслуживание. Но банк должен выстраивать с клиентом контакты, которые не связаны с продажами и обслуживанием продуктов, которые клиент уже купил. Повод для такого контакта должен быть релевантным для клиента.

Такой контакт при помощи смс-ок не установишь. Получается, что нужны отделения.

Т.М. Речь идет не столько о канале контактов, не о техническом гаджете или кнопке. Речь идет о самой идее развития контактов не связанных с продажами и обслуживанием продуктов.

М. Р. Есть очень простой способ установления таких контактов - совместное планирование. Можно предложить, например, раз в квартал совместно рассматривать имеющиеся задачи и предлагать варианты для их решения. Можно совместно планировать бюджет. Для банка это действие не стоит так уж дорого, но оно создает гораздо более близкие отношения с клиентом, вызывает у клиента желание консолидировать свои финансовые действия в одном месте.

Последние годы банкиры активно резали косты, сокращали отделения банков, поскольку содержание отделений - штука дорогостоящая. И к тому же, современные пользователи - поколения Х, У, миллениум - они все живут в онлайне. Разве нет?

М. Р. В этом есть очень большой риск. Предположим, мы закрываем свои отделения и отправляем всех пользователей в интернет, в мобильный банк, к банкоматам. И оказывается, что все банки начинают выглядеть похоже. Все IVR по телефону звучат одинаково, банкоматы могут отличаться цветом, видом шрифта на экране, но, по сути, они одинаковы по функционалу. С интернет-банкингом и мобильным банкингом - та же история. Они похожи.

Как только рынки созревают до определенной стадии, формируется определенный стандарт, определенный набор каналов и продуктов одинаковый для всех. Диффиренцироваться становится все сложнее и сложнее. А когда все банки похожи между собой, потребитель принимает свое решение исходя из цены продукта.

Инновации в сфере эмоций и отношений с клиентами могут использоваться для уменьшения чувствительности к цене. И затраты на дополнительные усилия по установлению отношений ниже, чем выигрыш от уменьшения чувствительности клиентов к цене. Те банки, которые осознают это и начнут использовать уже сегодня, будут иметь еще одну волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее копировать.

Вот, Сбербанк вложил много миллионов долларов в одно отделение, чтобы создать впечатления у клиентов. Это правильный путь?

М.Р. Я бы не стал столько вкладывать. Если провести опрос клиентов и выяснить, как это повлияло на их качество жизни, как это повлияло на качество отношений с банком, может оказаться, что никак не повлияло.

Можете привести пример какого-то банка, который реализует такой подход на практике?

М.Р. Есть пример Umpqua Bank. Можно привести примеры из другой сферы бизнеса. Но давайте сделаем небольшое теоретическое отступление. Если клиентов сегодня спросить, чего они хотят от своего банка, то ответы будут такие: низкие ставки по кредитам, бесплатное обслуживание… А вот если их спросить, чего они ждут от отношений с банком в ближайшие пять лет, то ответы разделятся на три группы. Первая: помощь, когда у клиента возникают проблемы. Второе: помощь в управлении финансами, улучшении качества жизни. Третье: помощь в реализации целей и задач клиентов. Вне зависимости от страны и региона 90% ответов клиентов банков распределяются между этими тремя категориями. Но клиенты банков не видят, не чувствуют сегодня, что банки заинтересованы в их будущем.

Т. М. Если говорить об инновациях в сфере отношений, то реализованных примеров здесь еще мало. Иначе это не считалось бы инновациями. Для этого банки действительно должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки привычной модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием клиентов. Сегодня мало кто занимается развитием отношений с клиентами. Возможно, в private banking банки сконцентрированы на отношениях. Там они понимают важность отношений.

В private banking ценность каждого клиента совсем другая.

Т.М. Вот именно, так банки считают. И мы всегда говорим банкирам, что рассматривать каждого клиента просто как cost наверное неправильно. Если у банка миллион клиентов, и банк настолько жаден, что не хочет тратить деньги на развитие отношений с этими клиентами, значит, для него клиенты вообще не представляют ценности. Тогда все эти слоганы, типа «Мы всегда с Вами» и «Ваш банк» - все это ложь!

Т.М. Но клиенты чувствительны к этому. Поэтому банки сами портят себе репутацию в глазах клиента, и клиенты не рассматривают возможность долгосрочных финансовых отношений с банком. Они остаются такими же чувствительными к цене.

И все-таки - «примеры в студию»! Кто реализует на практике инновации в отношениях?

М.Р. В основном, это - маленькие банки, такие как Umpqua. Umpqua уже реализовал многое в области инноваций в отношениях с клиентом. Вы знаете, что они создают общественные центры в своих отделениях. Есть несколько десятков маленьких банков, которые делают шаги в этом направлении.

Про Umpqua много пишут, но есть ли у них доказанные результаты такой деятельности?

М.Р. Посмотрите на их отчетность. Во время кризиса, когда многие банки упали, Umpqua покупал банки. Они использовали кризис для существенного расширения розничной сети на выгодных для них условиях.

Я потому так настойчиво задаю вопросы, что многие банкиры воспринимают такие истории, как красивые сказки. Они хотят увидеть ROI . Поставил Сбербанк огромный экран в отделении, но где от него польза?

М.Р. Я сомневаюсь, что Сбербанк получит ROI от установки экрана. А вот в нашей методологии есть расчеты: сколько принесет каждый доллар, потраченный на выстраивание качественных отношений с клиентами. Мы можем показать расчет дохода, прибыли от каждого клиента. Если у банка есть миллион клиентов, каждый из которых пользуется только одним банковским продуктом, то стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента очень высока. А если тот же миллион клиентов будет пользоваться тремя банковскими продуктами, то прибыль у банка будет гораздо выше, а стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента - ниже. И эффективность сети отделений повысится.

Мы показываем нашим клиентам в России, что по нашим исследованиям сегодня у многих людей в России, даже у тех, у кого уровень дохода 600 долларов, есть банковские продукты в разных банках. У них может быть до пяти разных продуктов в разных банках. Если мотивировать этих людей собрать эти продукты в одном банке, то доход этого банка станет существенно выше, а риски ниже. Преимуществ очень много.

Большие мировые банки сложно идут на такие новации. Их руководство очень децентрализовано. Разные люди отвечают за разные продукты. Есть много руководителей, но никто не отвечает за отношения с клиентами. Так устроены их KPI. А без этого топ руководству банков очень сложно воздействовать на ситуацию. Они смотрят на общий объем, на общую прибыль, но не видят прибыль в расчете на одного клиента. А вот если они увидят этот показатель, они изменят свое отношение.

Поэтому мы свою работу с банками начинаем с того, что вместе с банкирами смотрим на эти показатели. Смотрим доход на одного клиента, смотрим операционные расходы на одного клиента, капитальные затраты на одного клиента. Потом мы делим это все по сегментам. Это очень сильно открывает банкирам глаза. И после этого можно структурировать бизнес по-другому. И маркетинг по-другому организовать.

Происходит эволюция управления в банках. Десять - двенадцать лет назад банкиры ориентировались на баланс, был пассивный бизнес и активный бизнес в России. Потом фокус сместился в сторону продуктов, появились розничные и корпоративные продукты. А сейчас мы находимся на этапе, когда появляется фокус на клиентах. Приходит понимание, что есть массовый клиент, есть ВИПы. Все равно пока в головах банкиров - какая-то смесь между продуктовым бизнесом и клиентским. Следующий уровень - ориентация на отношения.

Читали, недавно GE Money Bank открыл новый пилотный офис на Новослободской, в разных цветах?

М.Р. Сделать новый дизайн офиса легко. Но это - «помада на пятачке свиньи», если не дизайн сопровождается серьезной внутренней трансформацией. Банк должен осознать, как вытраивать отношения с клиентами, как ими управлять, как измерять эти отношения.

Как я говорил, большим банкам очень тяжело трансформироваться, и есть другие, небанковские организации, которые делают это. Есть сервис PFM в США Mint.com. Смотрите, я являюсь клиентом private banking Wells Fargo здесь в США. Они мне пять лет говорят, что не могут сделать для меня удобный интерфейс, в котором я бы видел свои финансы так, как я того хочу - деньги, инвестиции, недвижимость в одном месте. Мне говорят, что их система не позволяет. В Mint.com, а это - бесплатный сайт, я за пятнадцать минут настроил себе интерфейс, который меня устраивает. Там я вижу всю свою финансовую жизнь, включая сегодняшнюю рыночную стоимость моей недвижимости и моей машины. Там же я создал для себя бюджетный план, и система отправляет мне напоминания, если я трачу слишком много денег, или наоборот, если я сэкономил в текущем месяце. Эта же система видит, какую комиссию я плачу своему банку, и предлагает мне альтернативные варианты.

Есть небанковские организации, которые представляют угрозу для отношений между мной и моим банком, поскольку мой банк слишком большой и неповоротливый, и не ценит отношения со мной. Есть компания, которая называется SmartyPig, которая сделала сервис, позволяющий каждый месяц автоматически отправлять определенную сумму на достижение моих целей сбережения. Обратите внимание - они снимают эти деньги со счета в моем банке и отправляют на мой счет в другом банке, где они лежат, пока идет накопление. Это угроза для моего банка? Конечно.

Такие сервисы, как PayPal вы считаете угрозой банкам?

Если рассматривать банковский бизнес просто как транзакционный бизнес, то - да. Но банк имеет более широкие возможности по выстраиванию отношений с клиентами, сопровождению их финансовой жизни, помощи в реализации целей. Банки имеют потенциал для развития более близких отношений с клиентами, чем любой другой бизнес. Банки имеют возможность чуть ли не ежедневных контактов с клиентами через интернет, через колл-центр. Если бы только они демонстрировали хоть чуть-чуть больше интереса к клиентам.

Легко сказать, что «отношения с клиентами - это приоритет №1», как это модно сейчас говорить. Подобные слоганы и обещания можно увидеть повсюду, как например в рекламе. Но действительно выполнять такое обещание довольно сложно, в основном из-за того, что на сегодняшний день большинство банков по всему миру не структурированы в таком формате, который бы позволял выстраивать качественные отношения со своими клиентами.

Наша деятельность фокусируется именно на этом. Мы помогаем банкам придумывать, создавать, измерять и управлять здоровыми и качественными отношениями со своими розничными клиентами, которые одновременно приносят прибыль.

Справка

Senteo Inc . является международной компанией, офисы которой находятся в США, Испании и России. Она специализируется в проектах по трансформации розничных организаций, бизнес обучении и развитии инвестиционных проектов, используя собственные концепции.

Консультационное подразделение компании, работающее в трансформационных проектах для клиентов Senteo, состоит из опытных специалистов, имеющих различные компетенции. Наша команда осуществила более 200 успешных проектов в 27 странах мира, включая проекты для 16 банков, входящих в сотню крупнейших в мире.

Используя свою собственную и уникальную методологию, выработанную в течении многих лет и проверенную на практике, Senteo владеет четким видением о работе банковских структур и методами ведения успешного бизнеса.

Более подробную информацию можно получить на сайте

Всех банковских служащих и банкиров, поздравляю с профессиональным праздником — Днем банкира! Желаю выполнения планов, успешных продаж и высокого финансового результата.

Сегодня я решил посветить пост, который будет в помощь тем, кто находится на «передке» (во фронте — front-office) продаж банковских продуктов. Я опишу универсальную технику продаж банковских продуктов исходя из современной практики.

На 100% техника подходит для сотрудников розничного бизнеса, однако в большинстве случаев 80-85% это техника продаж, так же будет полезна и для малого бизнеса и для среднего корпоратива. В этой технике есть основы и неразделимые концепции для менеджеров всех направлений, всех кто связан с продажами банковских продуктов и предоставления банковского сервиса — тот кто непосредственно занимается обслуживанием клиентов может ей воспользоваться.

Я уже описывал скрипт продаж — , где предлагаю 10 простых советов, которые не только помогают сохранить депозитный портфель, но и дают подсказку как работать с новыми клиентами.

Сегодня, мы рассмотрим универсальный скрипт продаж, универсальную технику продаж банковских продуктов, которая подходит для продажи: кредитной карты, кредита наличными, дебетовой карты, депозита, расчетно-кассового обслуживания, бизнес-карты и остальных не названных продуктов. В основе данной техники тренинг «Активные продажи», но с особыми ремарками , потому как многие менеджеры не понимают важные моменты, а старшие менеджеры или директора отделений упускают данное «непонимание» и пускают все на самотёк.

Первое — первое. Четко понимать, что есть продажа, а что есть сервис.

Операционная работа в банках имеет один принцип, но разную организацию. В некоторых банках продажи и сервис разделены, но в большинстве случаев, на современном этапе, и продажи и сервис — выполняет универсальный менеджер.

Однако, нужно отметить, что если все же сервис-менеджер и менеджер по продажам это два разных сотрудника — им нужно понимать, что они единая команда и они очень зависят друг от друга.

Итак, что есть продажа и что есть сервис? Прошу прощения за излишний сексизм, но мне очень нравится укоренившийся тезис маркетологов:

«Продажи это — секс, а сервис — это любовь». Напрашивается вопрос: — Что было первично? Я Вам отвечу — не стоит на этом акцентировать внимание, так как и в жизни, очередность сервиса и продажи четко не выстроена. Первенство в событии может занимать как сервис, так и продажа.

Согласно основным правилам маркетинга, при продаже мы продаем преимущества, и сознательно (90% случаев) не ставим акценты на свойствах и обязательствах — которыми теперь будут связаны банк и клиент, а ведь они есть.

Во время сервиса, мы делаем акцент на комфорте, персональном внимании, скорости обслуживания, выполняем обязательства и платим цену — за сервис, при этом забываем рассказать клиенту об акциях, новых продуктах, дополнительных возможностях — решаем, что клиента нужно качественно обслужить, считаем, что все что надо клиенту у него уже есть и на патологическом уровне уверенны, что клиент знает о всех наших возможностях и если ему, что либо будет нужно — клиент сам попросит. Во время сервиса, банк и клиент словно «притираются» к друг, другу: к привычкам клиента, к возможностям банка и наоборот.

Продажа — продажа (особенно первая) в первую очередь это знакомство клиента с Банком. Именно знакомство с банком а не с продуктом, поскольку с продуктом исходя из «воронки потенциальных клиентов», он уже может быть знаком, через разные каналы: ТВ, интернет, ему могут об этом рассказать друзья, наружная реклама, в конце концов — клиент может пользоваться аналогичным продуктом в другом банке.

Воронка потенциальных клиентов в упрощенном виде состоит из:

Клиентов которые знают Вас и покупают/используют ваш продукт
Клиенты которые знают Вас но используют продукт конкурента
Клиенты которые не знают об этом продукте ничего.

Сервис — сервис (обслуживание) в первую очередь это долгосрочные отношения с клиентом. Качество сервиса, как и качество отношений, побуждает Вашего клиента узнать Ваш банк поближе, лучше. В меру определенных обстоятельств продажа «продукта» уже была, или у него появилось желание приобрести Ваш продукт в результате просмотра рекламы (как любовь с первого взгляда), — теперь, во время обслуживания: оформления кредита, депозита, кассовой операции — Вы должны оправдать «ожидания клиента», чтобы совпадала «картинка» с: рекламой, обещаниями, рекомендацией друга и др.

Если во время «сервиса», ожидание клиента не совпадут, — Вам будет сложнее продать новый (второй) продукт, это же очевидно.

Как банковские служащие вы же знаете, что в современном банковском мире, показатель Cross-sell не может быть ниже 2,5 (не менее 2 продуктов на одного клиента).

Второе — первое: Используйте технику продаж банковских продуктов без отклонений от скрипта.

Давайте рассмотрим конкретный пример, самый простой пример который встречается в наших буднях и присущий «одной из стратегий», современного украинского банкинга, в виде так называемого — ситуационного скрипта, итак условия и собственно сам скрипт:

Клиент получил товарный кредит, в сети магазинов бытовой техники — без процентов, без страховки (в виду высокой конкуренции), клиент отказался от «подарочной карты», не будет пользоваться интернет-банком, рассрочку он оформил на 10 месяцев, единственное что он платит — 20 гривен в месяц за СМС информирование и обслуживание кредитного счета. У этого клиента 1 продукт.

Клиент взяв рассрочку 20 000 гривен, на 10 месяцев, уплатит банку 200 гривен. = 1% Опытный клиент даже в банк не будет обращаться, для окончательного погашения — современные технологии это позволяют. Канал погашения — наш клиент выбрал отделение почты.

В общем, может от «сети бытовой техники» — банк и получает основной доход, но от клиента который взял рассрочку — нет. Я не хочу рассматривать случаи о которых часто говорят: банк надеется что клиент «вляпается» и не выдержав сроки будет платить повышенный процент, что банки специально снимают рассрочку с кредитной карты, чтоб комиссия от платежей снималась с комиссией…

Условимся о том, что все правильно, клиент понял условия, и все делает правильно — так что доходность от такого клиента — который взял вышеуказанную рассрочку на товар 0,00 грн (точнее 200 грн — что фактически «0»).

Завести такого клиента в отделение банка — к сервис менеджеру или менеджеру по продажам, вероятнее всего задача «телемаркетинга», и в основе стратегии банка заложен Up-sell, который просто не возможен без Cross-sell.

Другими словами, это «жуткий» и сложный случай, но ведь он имеет место. Что же делать менеджеру на отделении?

Я не буду приводить примеры «как делать неправильно», сразу опишем диалог менеджера и клиента, и распишем почему в своем скрипте мы используем конкретные фразы и конкретную очередность.

Рассмотрим следующую «игровую» ситуацию:

Начнем с того, что менеджер был немного занят — в момент, когда зашел «наш» клиент, в это время менеджер заканчивал обслуживать «действующего» клиента. Он поднял взгляд на вновь вошедшего клиента извинился пред клиентом которого обслуживал, поздоровался с вошедшим, и предложил ему присесть для ожидания. (так делать — правильно)

Не имея «простого терпения», вошедший клиент которому предложили немного обождать, начал изучать стенд размещенный на одной из стен отделения, в надежде найти ответ на свой вопрос. В этот момент наш менеджер освободился, и перед началом обслуживания имеет необходимость «окликнуть» клиента — привлечь внимание клиента на себя.

Первый этап: Приветствие клиента по всем требованиям:

Менеджер: — Уважаемый клиент! (негромко но выразительно, возможно нужно привстать и показать, что в данный момент он обращается именно к этому клиенту, именно словами «уважаемый клиент» — других категорий: женщина, молодой человек и т. п. — в бизнесе быть не может. После того, как мы вернули внимание клиента к менеджеру, можно дальше продолжать диалог)

Менеджер: — Здравствуйте, меня зовут Евгений, я менеджер, как я могу к Вам обращаться? (Вы можете использовать приветствие — Доброе/утро/день/вечер, я предпочитаю поздороваться, обязательно представится по имени и назвать свою должность. Узнать имя клиента клиента и поздороваться — это обязательно).

Клиент: — Добрый день, называйте меня Павел Лукич (теперь Вы знакомы и поприветствовали друг друга)

В этот сакральный момент Вы уже знакомые люди, поздоровались — оба признаете простейшие правила этики, а ведь со знакомыми людьми, Вы можете обговорить интересующий Вас вопрос. Не так ли?

Менеджер: — Павел Лукич, какой вопрос Вас интересует? (При первой же возможности, обратитесь к клиенту по имени — в первую очередь Вы персонализируете свой вопрос, второй полезный момент, Вы обратитесь к клиенту по имени — имя дано родителями и каждому человеку слышать его приятно, кроме того, Вы обратитесь к клиенту именно так, как он себя позиционирует: Павел Лукич, если скажет «Павел» — обращайтесь «Павел», если «Лукич» — смело используйте, — так требует клиент. И ещё один важный момент, не говорите клиенту — «какая у вас проблема?» или «что у Вас там?». Задайте клиенту ориентир — у него именно «вопрос», если в дальнейшем, клиент все же сам озвучит — «… у меня проблема в том…» — в своем ответе перефразируйте: это интересный вопрос или это сложный вопрос, хороший вопрос…).

Клиент: — Я оформил товар в рассрочку, там была девушка из Вашего банка, которая оформила мне кредит прямо в магазине, вот пришел платить, что мне для этого нужно?

Менеджер: — Павел Лукич, я могу делать платежи по рассрочке и могу Вам помочь, прошу присаживайтесь ко мне (Мы опять использовали случай и персонализировали обращение + сообщили, что клиент обратился к нужному представителю банка, и теперь клиент знает, что его вопросом сейчас будут заниматься, обратите внимание, что данное знание Важно для клиента. Если менеджер не делает кассовых операций, не нужно говорить: — «я не делаю кассовых операций»; — «Вам в кассу»; — «я сделаю Вам «расходник» и вы пройдете в кассу» — и прочего словесного мусора! Нужно понимать — что в основе сервиса предусмотрен cross и up-sell, для этого Вам нужно познакомится, узнать клиента — для этого нужно предложить ему присесть к Вам)

Клиент: — Замечательно, тогда мне к Вам, вот договор который мне дали в магазине, где указанны реквизиты и все, что там… будет нужно.

Менеджер: — Я вижу Павел Лукич Вы отлично подготовлены, и предусмотрительны! Наличие реквизитов позволит мне быть ещё быстрее! (при первой возможности похвалите клиента — используя технику «Ты — оК! Я — оК», она располагает клиента и подтверждает клиенту, что он действует правильно, в тот же момент эта техника подчеркивает Вашу квалификацию, что придает клиенту уверенности)

Не делайте ошибок! На первом этапе это все, что Вы как менеджер, должны были сделать, все остальные моменты и уточнения оставляем на следующий этап.

Этап Второй: Выявление потребностей

Очень много менеджеров допускают «тотальную» ошибку. Недопустимую ошибку! Они считают, что потребности клиента можно выяснить на первом этапе, мало того, им простите думается, что все, что нужно клиенту — это заплатить за кредит, или любую другую операцию. Иногда я не могу понять, почему когда на тренингах обучают делать Cross-sell, никто этого не объясняет, так же не объясняют что банк имеет стратегию — Up-sell (одну услугу отдает фактически бесплатно — чтоб привлечь на обслуживание платной или выгодной для банка услуги).

Менеджер: — Павел Лукич, разрешите мне задать несколько вопросов, которые помогут сделать Ваше обслуживание сегодня быстрым, а в дальнейшем простым и комфортным? (Обязательно спросите разрешение задавать вопросы — после того как Вы получите разрешение задавать вопросы, Вы получите возможность апеллировать к этому разрешению, в том случае, если клиент почувствует «реактивное сопротивление»* (так бывает) и постарается зайти в «блок» — не желая отвечать, на какой либо вопрос.

Клиент: — Да! Конечно Евгений! Задавайте!

*Реактивное сопротивление — это термин из техники продаж «Профессионализм уступчивости» или «Создание искусственного дефицита». Все дело в том, что каждому человеку свойственно охранять свое «личное пространство», свои «свободы и права» — границы которых у каждого свои. Как пример, — некоторые люди, совершенно свободно, без сопротивления могут рассказать причины своего успешного благосостояния, другие во время такого вопроса уйдут в блок — с единой мыслью — «…почему Вы меня об этом спрашиваете…»

Давайте рассмотрим, как менеджер воспользуется своим правом на апелляцию к «разрешению задавать вопросы»:

Менеджер: — Павел Лукич, скажите, какими продуктами нашего банка Вы пользуетесь кроме рассрочки? (некоторые банки имеют CRM, где при наличии любых идентификационных данных, в случае с Павлом Лукичем это номер договора рассрочки, менеджер может видеть всю «корзину продуктов», но вопрос задавать обязательно — для того чтоб расположить клиента на разговор).

Клиент: — У Вас у меня больше ничего нет, только эта рассрочка!

Менеджер: — Павел Лукич, в каких банках Вы обслуживаетесь и какими продуктами там пользуетесь?

Клиент: — Как этот вопрос относится к делу? Не все ли равно где и чем я пользуюсь? (клиент заходит в блок — срабатывает «пружина реактивного сопротивления»)

Менеджер: — Павел Лукич, я прошу Вас не беспокоится, я ведь просил разрешение задавать Вам вопросы, и мне это нужно для того, чтобы сделать Ваше обслуживание быстрым, простым и комфортным, только для этого. (Вот примерно так, менеджер апеллирует к своему «разрешенному праву» задавать вопросы)

Клиент: — Я обслуживаюсь в Приватбанке, получаю там зарплату и пенсию на карту, все равно не пойму, для чего Вам это нужно знать? (обратите внимание, что клиенту может быть мало апелляции, ему необходимо дополнительное объяснение. А я Вам сейчас расскажу, как клиента успокоить, простой «домашней заготовкой»! В действительности, клиенту необходимо сказать правду!)

Менеджер: — Зная банковские продукты которыми Вы пользуетесь, я могу лучше понять Вашу опытность. Я могу предположить, что если Вы пользуетесь услугами Приватбанка, то Вы пользуетесь Интернет-Банкингом (Приват24), а это вкорне меняет дело!

Клиент: — Да пользуюсь и пользуюсь кредитной картой и Приват24 и ничего не собираюсь менять, меня все устраивает, я не буду пользоваться Вашим интернет банком или кредиткой, мне не нужна дополнительная кредитная карта, и пенсионная меня устраивает полностью. Мне просто понравились условия беспроцентной рассрочки, без страховки и я решил воспользоваться предложением Вашего банка. Вы мне сделаете квитанцию? Сколько мне платить? Вам давать деньги? (В такой ситуации оказываются многие менеджеры — явно клиент полагает, что он контролирует ситуацию, и стоит в конкретном «блоке» — не собираясь больше ничего покупать, давит ситуацией на менеджера).

Постарайтесь погасить «возмущение» и попробуйте снять «блок» с клиента. Воспользуйтесь техникой «Ты оК — Я оК», подтвердите клиенту, что Вы его услышали, идите на компромисс и делайте «кросс» — как наш менеджер.

Менеджер: — Павел Лукич, я Вас услышал, квитанцию пустил на печать!

Самое время взять рекламную листовку, в нашем случае это реклама «пакетной» дебетной карты. (По сути менеджер, не имеет возможности начать презентацию, так же, мы можем видеть, что клиент не имеет никакой потребности — но это только на первый взгляд. Рекламный буклет берется в руки по нескольким причинам: клиент расфокусируется от своей обороны и сосредоточится на буклете/рекламке в руках менеджера, с первого же момента, как клиент увидит рекламный проспект — на подсознательном уровне заинтересуется новым предметом — в тот момент когда Вы начнете свой «кросс» — клиент получит визуальную картинку Ваших слов.

Менеджер: — Павел Лукич, я Вам ничего не предлагаю оформлять, я просто обязан Вас ознакомить с интересной и выгодной возможностью, прошу Вас, уделить мне минуту Вашего внимания — это очень Важно. (В этот момент, как видите, менеджер не настаивает на покупке продукта, но подчеркивает, что информация очень важная, выгодная и самое главное интересная).

Клиент: — Ладно, только прошу Вас быстрее, у меня мало времени, я ушел в обед, а мне нужно ещё успеть вернутся, а ехать далеко, у меня отчет.

Третий этап: Презентация в случае если мало времени

Обратите внимание на то, что «реактивное сопротивление» на самом деле очень помогает менеджеру, из за того что клиент не охранял свой периметр — а пошел в контратаку (будем называть это — «отпружинил»), он открыл нам «военную тайну», рассказал нам все что он только мог. Мы поняли, что явной потребности у в новом банковском продукте нет. На самом деле, у клиента потребность не в банковском продукте, а во времени. Ему нужно продавать не продукт! Ему нужно продать «время»!

Менеджер: — на самом деле, для того чтоб платить по Вашей рассрочке, абсолютно не нужно ехать в банк, есть один способ, который позволит Вам, платить по рассрочке не уходя с рабочего места и это совершенно бесплатно. Вы не теряете время и деньги на поездку в банк, и не нужно ожидать в очереди.

Менеджер: — Посмотрите, вот карта в пакете «комфорт», которую можно пополнить картой другого банка абсолютно бесплатно — даже Вашей зарплатной картой Приватбанка, после того как пополните её на необходимую сумму, Вы можете оплатить рассрочку. Все это можно сделать через интернет-банк, который для этой карты бесплатный — вы опытный пользователь, знаете как пользоваться интернет-банком — у нас все просто и аналогично.

Клиент: — Евгений, мне этот вариант не подходит, поскольку я храню квитанции с мокрыми печатями, чтоб можно было доказать, что я платежи вносил вовремя и в нужном объеме.

Небольшая работа с возражениями:

Менеджер: — Платеж который Вы делаете с помощью Интернет-Банка, можно заверить печатью банка, в любое удобное для Вас время совершенно бесплатно, таким образом, Вам не нужно будет отпрашиваться с работы в отчетный период и тратить деньги на проезд. Вы опытный пользователь, система интернет-банк очень похожа, карта имеет свои преимущества, они описаны в рекламном буклете, который я Вам дам с собой.

Не нужно давить на клиента, покажите ему личный пример, дайте ему альтернативу.

Менеджер: — Вот смотрите, я так же делаю свои платежи за коммунальные услуги через интернет-банк, а потом моя коллега подтверждает их штампом — таким образом я плачу за услуги без очереди и комиссии.

У Вас ведь есть кипа квитанций? Вы же реально это делаете 🙂 Покажите квитанции клиенту!

Клиент: — А когда полностью погашу рассрочку? Нужно будет прийти в банк?

Менеджер: — Этого делать не обязательно, во-первых Вам придет СМС, что кредит закрыт, во-вторых Вы будете видеть информацию о закрытии в интернет банке.

Клиент: — Хорошо, я подумаю, все равно у меня нет времени на оформление, я возьму материал с собой.

Клиент заинтересовался продуктом, и заберет рекламный материал, но не все клиенты это делают, иногда вообще заставить клиента взять рекламный материал. Как это сделать? Могу подсказать Вам сразу два способа:

Подписать буклет: Павлу Лукичу от Евгения — как пример (то есть Вы персонализируете рекламный материал)
Самый наглый Вариант — пришить степлером к квитанции об оплате — 70% клиентов не противятся этому.

Четвертый этап: Продажа и оформление продукта:

Менеджер: — Хотите договоримся о встрече?

Клиент: — А как долго оформляется эта карта?

Менеджер: — Мгновенно, в течении 10 минут, мне нужен только паспорт и код.

Клиент: — Ок, давайте оформим сейчас. И покажите мне как и куда заходить, и как платить.

Платежная карта это якорный продукт, мы сделали Cross-sell и Up-sell. С одной стороны, вроде как и карта бесплатная и платежи бесплатные и на первый взгляд ценность клиента для банка не увеличена. Однако, мы ведь продавали не продукт — мы продавали время для клиента и клиент ещё не знает всех преимуществ карты. Во время оформления Вы можете рассказать о дополнительных преимуществах, таких как:

Плата за остатки 10%
Cash Back за покупки — 3%
Бесплатное снятие во всех банкоматах
Денежные переводы

У каждого банка, есть свои преимущества и фишки, выгоды и удобства, но как видите, клиенту в момент обслуживания не был интересен наш продукт, у него есть похожий в другом банке.

Ему было интересно сэкономить время и деньги, по сути он их и купил, мы же сделали Cross-sell и Up-sell — благодаря качественному обслуживанию мы сделали новую продажу. Если клиента заинтересует плата за остатки — банк получит недорогой ресурс, если заинтересует Cash Back — мы получим транзакционный бизнес клиента или денежные переводы.

Клиент: — Суппер! Вложились в указанное время!

Менеджер: — Павел Лукич, обратите внимание, я вложу вашу квитанцию в файл с договором, вот Ваша карта, если у Вас возникнут любые вопросы — тут мой телефон, звоните, всегда буду рад Вам ответить. Спасибо за то что выбрали наш банк! У Вас остались какие либо Вопросы?

Клиент: — Нет, спасибо, прям сейчас никаких вопросов нет, может позже возникнут, я побежал! До свиданья!

Менеджер: — Рад был Вам помочь. Счастливо.

В целом мы с Вами увидели, что продажа уже была, и клиент пришел обслуживаться, мы работали в определенном скрипте, работали с эмоциями, ожиданиями клиента. Показали, что его визит Важен для нас, что у нас комфортное и быстрое обслуживание — показали уровень сервиса.

Что последовало? Правильно — новая продажа! Мы не продавали продукт, мы продали клиенту того чего ему не хватает — время!

Ситуаций конечно многих разных, но любой сервис и продажи, имеют все те же 4 этапа: приветствие, выявление потребностей, презентация, продажа.

Если клиент потенциальный, другими словами у него ещё нет ни одного банковского продукта — при «первой продаже» скрипт особо не изменится, нужно будет больше узнать клиента (в этом нам поможет техника ЗСК — знай своего клиента, активное слушание — чем мы больше узнаем у клиента изначально тем легче нам с ним работать), активно слушайте его, если с клиентом изначально выстроить доверительные отношения, он Вам раскроет весь свой expirience — Вы будете знать его предпочтения и его ценности, ведь у Вас явно будет что предложить.

И напоследок скажу, чтоб продавать и предоставлять сервис — нужно «любить» клиентов.

Хороших Вам продаж! Евгений Савостин, специально для рубрики Интерны и Магистры.